O2O的本質

O2O的本質是制造消費連接，兩個O的背后實際上是企業和消費者的鏈接，連接兩個O的是中間的“2”，即平臺。中國互聯網在經過20多年的發展后，pc端的流量越來越集中于百度騰訊阿里京東等前幾位的互聯網巨頭們，而移動端的流量也正在趨向于集中。互聯網巨頭的平臺角色注定影響中國互聯網經濟的效率，如果把企業比喻成汽車，那么BAT應該就是連接全國的高速公路，當然除了高速公路，我們還有國道、省道這樣的通路，但那畢竟是小眾通路，暫且不論。而O2O就是汽車發動機的潤滑油，優質的潤滑油可以降低發動機零件的磨損，延長使用壽命。對于巨頭們的O2O戰略，老兵認為應該站在行業未來的高度去思考。

巨頭失策的O2O戰略今年年初至今，各大巨頭的O2O戰略相繼浮出水面。百度騰訊并沒有特別明確的O2O戰略，但也在通過收購并購布局O2O。在電商領域，阿里和京東都有非常明確的O2O戰略，阿里基于移動支付，京東基于物流，O2O戰火越燒越旺。盡管不能否認巨頭們有借O2O抬升估值的私心，但通過此舉讓更多傳統企業融入互聯網的精神值得鼓勵。而對于巨頭們的O2O戰術，卻為老兵所不齒。它們的所謂O2O戰略更多是站在自身商業利益考量閉門造車制定的，既缺乏前瞻性又缺乏可操作性。

巨頭O2O戰略背后的原因

實際上，傳統企業做O2O的最大利益訴求是銷售額增加，而互聯網巨頭則是希望增加市場份額，兩者之間有利益交匯點并不沖突。那為何互聯網巨頭的O2O動輒以支付閉環、物流閉環等概念忽悠傳統企業呢？根本原因就在于利益分成模式出了問題。以阿里天貓京東為例，目前跟第三方品牌商的合作主要模式都是交易的傭金返點。如果客戶到了線下，不用自己提供的支付工具或者物流體系，根本沒法監控整個交易過程，會出現飛單現象，拿不到傭金返點。

互聯網巨頭的O2O應該這么玩

1.讓更多傳統品牌企業觸網。O2O的第一層含義應該是從線下到線上，即引導傳統線下品牌觸網。中國電商經過14年的發展，取得了驚人的成績，2013年中國電商交易額超10萬億元，同比增長21.3%。但與龐大的線下銷售渠道相比仍然是小巫見大巫。即使在電商最成熟的領域服裝行業，年產值雖然達到上萬億元，但在發展了十幾年后電商滲透率也才20%。而像家裝建材等高達兩萬億以上的行業，電商占比更是不足5%。以天貓為例，2013年家裝行業銷售額僅有600億。整個電商的成長空間非常巨大，傳統企業的觸網不足10%，如何引導更多傳統品牌觸網應該是互聯網巨頭O2O戰略中最有價值的一件事，也是一種社會責任，而不是本末倒置讓傳統企業成為互聯網巨頭向線下拓展的管道。如果能讓傳統企業的觸網比例達到20%，已經可以幫助互聯網巨頭解決市場增量翻倍問題。

傳統企業不愿意觸網的原因在于一是觸網的成本太高，風險大；二是受制于傳統渠道，不愿意沖擊原有銷售渠道。一般情況下，如果線上帶來的銷售額比例占總體銷售額比例低于30%時，傳統企業的觸網動力就會嚴重不足。在推動傳統企業觸網這件事上，巨頭們的推進力度并不夠。以天貓為例，一個行業往往僅有幾個小二在負責招商，并且還要全流程負責他們的入駐及后期管理，根本無暇更多精力推進企業觸網。

2.線上資源的傾斜。O2O的第二層含義是從線上引流到線下。這里所說的“引流”并非一定要在線下成交，也可以是在線上成交。如何把線上客戶引流給企業，一定要尊重消費習慣，比如服裝、書籍、3C數碼等產品的網購消費習慣經過10多年的教育已經形成，通過互聯網即可完成交易，再把他們引到線下成交這是逆歷史潮流，不單成本會很高，還會降低流量轉化率，這種引流是沒有意義的。但有些需要線下體驗的行業，例如家居建材、房產、汽車等大宗產品領域以及餐飲酒店等生活領域，這些行業擁有天然的O2O屬性，線下引流變得很有必要。一方面是這些產品價格相對較高，復購率低，有些甚至可能一生僅消費一兩次，像房產汽車行業，客戶在選擇時非常理性，在線上成交的概率并不高，因此如何引導這些客戶來到線下就成了首選；另外一方面是有些產品必須在線下消費體驗才能完成，像酒店住宿、餐飲等行業。

傳統企業特別是品牌企業的入駐是平臺的優勢資源，他們在經營店鋪的同時也能幫助平臺打造內部流量生態體系，提升平臺的流量轉化率。平臺應該給予他們更多資源的扶持，無論是在流量分配上，還是在店鋪運營上都要提供切實可行的扶持計劃。但現實是無論阿里還是京東，對于新入駐品牌的扶持力度都不高，入駐后基本上就處于任其自生自滅的境地。從平臺的角度來看，不愿意給優勢資源扶持的原因是轉化率較早進來的企業低很多，但這就往往形成惡性循環，新入駐企業為了達到銷售額目標需要自己付費獲取流量，加之不懂運營，成本跟銷售額不成正比，最終只能放棄。

3.利益分享模式的調整。在整個O2O市場里面，生活類O2O是目前最成熟的O2O模式，即團購網站（例如美團網、大眾點評網）負責線上引流，客戶在線上付款后到線下消費的模式。這一模式之所以能線上完成付款，主要原因是產品單價較低，并且經過了多年的市場教育。而另外一些行業，如家居建材、房產、汽車等實物行業的O2O難度要大得多。它們需要做到的是：一是不改變客戶的原有消費習慣；二是大額交易支付問題；三是交易額在平臺的呈現。去年天貓家裝O2O的pos機就做到了這三點，但可惜最后被叫停。而現在無論是微信支付還是支付寶錢包，都難以解決支付限額問題，讓客戶通過多次充值再支付在實際操作中難度很大，客戶深惡痛絕。目前暫時的解決方案是商家幫助客戶代付的方式，但這一方式存在作弊嫌疑（即無法判斷是否是真實客戶交易）一直深受質疑。可能的解決方案有兩個，一是交易通過原有的線下渠道支付，平臺只收傭金返點，但前提是解決信任問題。舉個例子，某商家線下總共成交了100萬，按5.5%的傭金返點商家需要向平臺繳納55000元，如果雙方有良好的契約精神這就沒有任何問題，但現在問題是平臺如何相信商家只成交了100萬而不是200萬，而商家站在自身利益出發，也可能向平臺匯報自己只成交了50萬；二是平臺與第三方支付合作。第一種解決方案需要改變平臺原有的業務模式，并不太現實。阿里騰訊推進線下移動支付遭遇央行狙擊，是否可以通過收購或者與傳統第三方支付公司合作來解決交易閉環呢？

4.移動端的流量布局。互聯網巨頭O2O的移動端布局往往是通過地圖實現的，阿里甚至將高德地圖作為O2O戰略中的核心資源。而地圖之所以處在戰略位置，其背后的邏輯是可以通過LBS來構建O2O應用場景。而老兵認為，地圖更多是一種導航工具，LBS構建的是偽需求。這一塊的O2O市場已經被大眾點評、美團網等團購網站瓜分，市場趨于飽和，巨頭們試圖通過地圖的LBS定位切割O2O市場蛋糕的難度很大，還需要漫長的消費教育過程。在移動端的O2O布局上，互聯網巨頭應該聚焦于自己的核心產品，例如阿里的手機淘寶、京東的手機客戶端，所有邊緣產品要跟主產品形成矩陣，向主產品輸送流量，在核心產品里面應該開辟O2O專場，強化O2O概念。